2017年華為手機出貨量穩(wěn)居全球第3、中國第1，在華為消費者業(yè)務(wù)集團執(zhí)行長余承東操盤下，華為今年出貨量持續(xù)攀升，而余承東之前曾多次放話，華為手機市占將超越蘋果、三星成為全球手機市場龍頭，盡管因此被不少人嘲諷，但今年第2季華為手機市占的確已經(jīng)首度超過蘋果位居全球第2，也讓華為成為全球手機龍頭的夢想更靠近一步。
根據(jù)騰訊科技報導(dǎo)，49歲的余承東是華為終端掌門人，1993年加入華為，在華為履職25年，在中國的手機圈，擁有不錯的人脈和地位，是掌握華為排名第2位業(yè)務(wù)的猛將，他與華為創(chuàng)辦人任正非的關(guān)系，一度被外界稱為一帥一將的完美配合。
回顧余承東的履歷，他最有價值的部分，不是在技術(shù)方面的能力，而在于他在一家充滿技術(shù)基因的公司內(nèi)，善于推行互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略及能把產(chǎn)品行銷迅速推向品牌化的人選。
臨危受命：余承東被員工成為瘋子和暴君
這位沒有娛樂，以工作度周末的工作狂，在大多數(shù)時間，承擔(dān)著華為內(nèi)部改革者的形象。在華為的內(nèi)部改革迷失方向時，其它人都退縮了，只有他敢于把已經(jīng)支好的牌局掀翻，當同僚都忌憚著內(nèi)部關(guān)系而裹足不前，只有他不管不顧，被員工們稱為瘋子和暴君。
他的同事說，余承東手一揮，一群兄弟就會跟著他上戰(zhàn)場。在江湖上，他最有名的三句話分別是，“小米從來都不是華為競爭對手”、“華為要趕超蘋果”、“我個子不高，是玩命的那種，打得滿臉是血也要繼續(xù)打”。某種角度來說，玩命戰(zhàn)斗勇于挑戰(zhàn)的余承東，代表著任正非的業(yè)績敢死隊。
2012年，當余承東從無線部門被任正非調(diào)去做手機終端時，正處于內(nèi)外失守，毫無根基的狀態(tài)。那年他內(nèi)外受困，之后華為手機出貨逐漸成長，今年盡管華為手機的銷售額進一步大幅度提升，但余承東依舊面臨著將華為手機的業(yè)績與利潤共同提升的挑戰(zhàn)，意味著在任正非的眼里，余承東還需繼續(xù)證明自己。
事實上，他的危機從未完全解除，而他在未來幾年所承受的重壓，與6年前沒太大區(qū)別。時間回到15年前，2003年華為成立手機事業(yè)部，對于一家電信通訊設(shè)備生產(chǎn)商來說，從它決定涉入手機領(lǐng)域的那刻起，就相當進入一個陌生的戰(zhàn)場，因此不得不把注意力暫時先放到為營運商做訂制機。
在非智能手機時代，華為積累大量低端貼牌手機的研發(fā)經(jīng)驗，但在任正非心中，做中高端手機，才能最終在移動智能終端機展開布局。2003年初，華為的D208功能機問世，模具費用約120萬，據(jù)傳任正非看到樣機之后，發(fā)現(xiàn)遠不是他想要的高端手機，發(fā)怒摔掉，隨后，他在2009年，考慮過將手機終端業(yè)務(wù)整體出售，但2011年還是決定把無線功臣余承東調(diào)來主管手機，余的入局，也成為華為手機事業(yè)的轉(zhuǎn)折點。
余承東之前出身于無線事業(yè)部，那是被華為內(nèi)部視為嫡系部隊才能待的地方。一位華為內(nèi)部人士表示，在一家充滿技術(shù)基因的公司中，余承東的到來肯定不是來提升技術(shù)的，這種級別的空降在歷史上成功難度很高，因為下面的人未必會買帳。
余承東上任后不久，便發(fā)起一項對華為影響深遠的決策，砍掉了華為的3000萬支低階手機，這是華為放棄為營運商制造貼牌機，開始專心研制智慧手機的開端，盡管這個策略后來被很多評論者稱贊，稱它解除華為與營運商捆綁的風(fēng)險，但在當時這個新戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)型始期就遭到重挫。
由于營運商的抵制，2012年，華為終端的銷量從2011年的1.5億臺陡降到1.2億臺。余承東面臨的壓力到達頂點，這年正好是智慧手機換機大潮的時刻，OPPO、VIVO、小米等新秀正蓬勃而起。
敢于冒險：建立威信、內(nèi)部改革
余承東是手機事業(yè)部的最高級別管理者，表面而言，華為手機端的問題被認為是供應(yīng)鏈、技術(shù)、管道等，但從深層次看，是其內(nèi)在的基因缺乏所致，這極大考驗著管理者的智慧。華為要做的事，是要把客戶將從幾百家營運商擴展到10億消費者。
當時，余承東最需要的是，在某個可控的業(yè)務(wù)點快速突破、建立威信，同時這個業(yè)務(wù)點要具備一定的規(guī)模。2012年，他推出1.35萬價位的智慧手機P1，包括后面推出1.8萬元的D1，以沖擊中高端市場，但都遇到賣不動的窘境。
“他做的那個Ascend品牌，連店員都不知道該怎么念。”一位華為的內(nèi)部人士說，同時，華為內(nèi)部也流傳消息，據(jù)說任正非在使用D1的過程中頻頻遭遇死機，以致最后他當眾將這支手機摔在余的臉上。
此外，對市場和未來的趨勢的判斷上，余承東和其下屬華為終端電商總裁徐昕泉也產(chǎn)生嚴重分歧。華為當時下決心做電商，徐昕泉堅持華為要去京東和天貓賣貨，但余承東堅持自己經(jīng)營，把流量留在華為自己手里。
2011年，以華為被Vodafone、法國電信等世界營運商剔除為契機，華為終端內(nèi)部的元老，弄了一個倒余運動?？粗鴷h室里，幾個對自己恨的咬牙切齒的面孔，余在接受媒體采訪時表示，“（干擾）不可避免，除非（華為終端）完全獨立出去。”這場讓余承東下課的運動，鬧到了任正非那里，最后，還是任正非力挺，“不支持余承東的工作就是不支持我”，才讓余承東挺過內(nèi)部壓力。
2012年初，余承東對華為的終端體系進行人事調(diào)整，中國區(qū)總裁調(diào)離，副總裁一名退休，一名調(diào)離，還調(diào)整手機產(chǎn)品線總裁、家庭產(chǎn)品線總裁和首席行銷長，同時將三星中國區(qū)品牌部老大楊柘、主管供應(yīng)鏈的藍通明招至麾下。
余承東為了扭轉(zhuǎn)團隊的基因，幾乎夜夜與團隊開會，他只要一抓住機會就充滿激情地長篇大論，關(guān)鍵字是：“意識、意識！”在他看來，消費者意識，是終端團隊，甚至是華為最缺少的東西。
他甚至先反對者一步，主動對任正非喊出華為手機3年之內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機終端產(chǎn)商，銷售目標會1年翻3倍等一系列讓人吃驚的口號，這被外界視為，余承東為了獲得內(nèi)部最高支持的險招。
這樣的冒險，讓他的反對者都大吃一驚，余承東向來不懼給任正非立下軍令狀，他為人膽大、豪邁、兇悍、敢想、顛覆性強—或許這也是任正非選中他的原因之一，唯有這樣的個性，才敢和一些典型的華為式舊習(xí)慣做斗爭。
在華為內(nèi)部，他被員工們稱之為余瘋子，因為他常常會在會議進行到一半時，對手下咆哮，“你們的腦子是不是進水了，不能把用戶體驗搞得非常複雜。”在相當長的時間內(nèi)，華為終端的內(nèi)部機制和流程都按照營運商定制來制定，所以當員工對消費者的理解有所欠缺時，余承東就會顯得暴躁。
更讓他感到疲憊的是，他與主管們的交流，幾乎每隔一陣，關(guān)于余承東調(diào)職、余承東被任正非敲打的文章，都會在網(wǎng)路上流傳。一位華為的內(nèi)部工作人員評價，“這名人緣不好的CEO，其實是一尾攪和死水的鯰魚。”盡管他全心全意投入手機制造，但是上市的每款機型，都足以讓他付出試錯的成本，同時公司內(nèi)部的派系斗爭，使得他所做出的每一個決策，都要在集團內(nèi)部反覆博弈。
余承東的每一步都走的步步驚心，在中國手機界，盡管余承東和雷軍、黃章、周鴻禕并稱為手機極客，但余還是會比同行們還多了一層顧慮，雖然他在一線工作35年，但在華為17萬人的王國里，他不是那個永遠都說了算的人。
余承東每年的工作目標與重要戰(zhàn)略決策，均由任正非制訂，盡管二人最終目標相同，但任將手機部門作為華為的一條產(chǎn)品線，從盡可能為集團創(chuàng)造利益的角度思考，而余承東則更看重創(chuàng)業(yè)基因與戰(zhàn)略創(chuàng)新的改變，這導(dǎo)致兩人在實現(xiàn)過程的優(yōu)先取捨不同，其中就包含由余承東拍板，與周鴻禕聯(lián)手攔截小米的合作，被任正非在關(guān)鍵時刻推翻的事例。
一位與任正非和余承東都相熟的投資人評價余和任的關(guān)系，余很忠心，他聽命于任，能打硬戰(zhàn)，但更重要的是，他的性格和任正好互補。他用了3個特別來表達對余承東的好感，“特別能干，特別能說，特別有魄力。”
這種魄力不僅僅只是聽話和忠誠，它表現(xiàn)在余承東對華為手機的戰(zhàn)略有著自己的判斷，前榮耀總裁劉江峰稱，余承東和任正非在發(fā)展戰(zhàn)略略上并非沒有分歧，而余承東的做事風(fēng)格是，不管上面領(lǐng)導(dǎo)怎么看，只對事情做成負責(zé)。
舉例來說，因為經(jīng)驗不足，華為一度始終在營運商、傳統(tǒng)線下管道和電商管道間猶豫不決，2013年，小米的量起來很快，當時任正非就指導(dǎo)余承東，華為不做線下，只做電商，他當時的想法是，線上買1萬支是一個臺階，賣2萬支打個折，賣10萬支再打個折。
劉江峰說，任總想的太簡單了，如果只在線上賣，全中國幾十萬個小店主直接到網(wǎng)站上訂貨，那不把華為搞死了，于是余承東和劉江峰就乾脆陰奉陽違。
當然，這要感激任正非的充分放權(quán)，他（任正非）發(fā)表的意見，下面會聽，但不一定會完全採納。在劉江峰眼里，榮耀的勝利的根本原因，是余承東本人很清楚要把華為手機做成什么樣，因此他不會在不同的戰(zhàn)略、定位和方針間搖擺，更不會因為新戰(zhàn)略牽扯過多，怨言較大，未及見效就草率地回歸到了老路上，這是管理者，最重要的智慧。
在華為內(nèi)部，因為貼牌和訂制機的時代，華為手機在集團的戰(zhàn)略高度并沒有納入到最高的視野。而P1的失敗，和做電商的這條路被存疑，讓余承東想起，華為是否該單獨做個品牌與小米競爭。
但在高度競爭的績效文化氛圍里，有風(fēng)險的創(chuàng)新并不太可能會被華為高層認可。2013年5月是這件事討論最為激烈的時候，后來，華為高層擺出一個事實讓所有人都閉嘴，華為品牌都還沒有站穩(wěn)，再做一個新的不是找死嗎？
不過，轉(zhuǎn)機在1個月之后出現(xiàn)了。2013年6月，華為在倫敦發(fā)表P6，這是一款定位于具有一定購買力中高階人群的手機，外型時尚，主打技術(shù)創(chuàng)新，銷量一舉超過400萬支，這意味著，華為手機第一次開始賺錢了，它也標志著余承東以消費者為中心的內(nèi)部改革，第一次突破華為B2B級別的管控體系。
自此一役，華為高層才開始對華為品牌手機產(chǎn)品信心，也很快同意將原有的產(chǎn)品系列榮耀獨立成為一個品牌。隨后，華為的P8、榮耀7、麒麟950和Mate7等精品機型相繼完成。
回頭來看，P6和Mate7等機型的成功，看起來好像都是無數(shù)偶然事件彙集到一塊的結(jié)果，但其實背后有清晰的必然路徑。一位經(jīng)銷商說，華為的風(fēng)格一直不是很好大喜功，急功近利那種，規(guī)矩很多，所以華為一點也不給拍馬屁、投機者機會，可以說，一點可以鉆的縫沒有。
經(jīng)銷商認為，華為本身的強KPI考核體系其實會打壓部門的創(chuàng)新意識，但好在有余承東這樣自作主張的人，愿意為高昂的試錯成本負責(zé)任。而這和余承東一直追求的極致產(chǎn)品有關(guān)，和產(chǎn)品研發(fā)定位有關(guān)，和市場總體操作有關(guān)。當然，所有的執(zhí)行，最后都需要余承東克服外部壓力，主動解決。
余承東曾經(jīng)當過華為無線產(chǎn)品線的老大。一位華為的內(nèi)部工作人員稱，無線產(chǎn)品線一直以來是華為最核心最賺錢的產(chǎn)品線，當無線產(chǎn)品線老大，說明余承東是一個很有能力，很能承擔(dān)責(zé)任的人。
而更難得是，自從他調(diào)到手機終端之后，又同樣能把這條產(chǎn)品線做到百億規(guī)模。根據(jù)華為2017年年報，華為消費者業(yè)務(wù)2017年銷售收入約在1.06兆左右，相較2016年成長約30%。其中，Mate 9、P 10系列全球發(fā)貨量分別突破1000萬支；華為平板業(yè)務(wù)銷量同期成長40%，進入全球前3大，獲得多個國家市占第1。
可以看到，華為延續(xù)之前的成長動能，在移動終端領(lǐng)域大動作頻頻，同時余承東所帶領(lǐng)的團隊，與之前主要以技術(shù)起家的團隊，在面對消費者時的行銷經(jīng)驗上，也有明顯不同。從消費者來看，余承東的敢言與大嘴，也帶給了他們不一樣的感覺。
余承東的重要營銷模式：直面媒體，善于營銷產(chǎn)品
華為向來具有低調(diào)的企業(yè)基因，任正非自1987年創(chuàng)辦華為至今，極少接受媒體的采訪，也從不參加相關(guān)評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動大多也會拒絕。
一位公關(guān)人士認為，這種習(xí)慣卻在千喜一代難以行得通，在關(guān)注經(jīng)濟的時代，過度低調(diào)可能是個致命的缺陷。顯然在解決品牌之痛、宣傳之痛和直觸消費者方面，初創(chuàng)期的華為手機，無論在品牌溢價、宣傳思維上毫無明顯優(yōu)勢，余承東必須主動出擊。
對于最讓高層詬病的深夜里發(fā)微博的習(xí)慣，余這樣解釋，“我對出名這方面沒有興趣，工作了一整天，睡覺前夜里1點多了我還在發(fā)微博，為什么要這樣做？我想把華為最真實親切的一面展現(xiàn)給消費者，我把這個宣傳當作兼職，想改變大家的習(xí)慣。”
外界對余承東的大嘴風(fēng)格，褒貶不一。余承東在微博上的大炮形象確實為華為作為消費品品牌加分，但是5年下來，他也終逃不開言多必失的魔咒，而這些口舌之禍的根源，在于余承東對華為終端產(chǎn)品細節(jié)不甚了了，或者說，對中國業(yè)界的發(fā)展不甚了了。
舉例來說，2012年8月時，余承東在微博上稱華為是中國唯一在用全貼合技術(shù)的廠商，隨即遭到金立副總裁盧偉冰的反駁，“隨便問幾個LCD或者TP廠家，就知道這是中國廠家都在普遍採用的一個技術(shù)。”同年7月，余在接受媒體采訪時說，華為手機有中國手機都沒有的雙MIC降噪，但事實上，魅族與OPPO早都在華為手機之前採用了這功能。
而他最近的一次失誤是，對P10快閃記憶體門事件的失誤應(yīng)對。2017年4月27日晚間，余承東發(fā)布微博稱，快閃記憶體門的原因是供應(yīng)鏈快閃記憶體的嚴重缺貨，以及友商的大肆抹黑，被網(wǎng)友認為是在找藉口，而在他的微博上，諸如評價營運商政策，評價競爭對手產(chǎn)品的犀利之語，也是比比皆是，這與華為長年積淀下來的穩(wěn)健、慎言的內(nèi)部文化相沖。
有一次余承東曾在微博上寫過，“我們一些主管很不開放，水準很低卻很自負。”這招致其他部門與同儕的不滿與非議，相比其他企業(yè)家，余承東更像是一個行銷男，市場男，相對而言，他沒有老練油滑的人際理解力和溝通力，而在一家并非由市場機制決定一切的公司內(nèi)，有能力，卻不擅長經(jīng)營人際關(guān)系，這終將成為他最大的弱項。
不過，迄今為止，任正非一直都是余承東在華為最大的保護者，余不止一次在公開場合對任正非表示過感激，說如果沒有任正非居中調(diào)停，沒有他的寬容，他將很難度過信任危機。
但任正非的支持并不意味著會留給他比別人更多的試錯空間，盡管在公開場合，任正非一直器重余承東，但在過去5年，他每年都要完成任正非給的任務(wù)，完不成的后果就是下課。
從這幾年的銷售資料也可以看出余承東的緊迫感。從2012年到2017年，華為手機的銷售收入分別從初始的337億、418億到近來年的5800億、8010億臺幣，在余承東看來，這些數(shù)字增長的背后也是手機終端話語權(quán)的增強。
華為自任正非1987年創(chuàng)立至今已有31年，其年銷售額達2.34兆臺幣，相當于5個格力、2個聯(lián)想、5個中興，從這個角度講，華為無疑是一家成功的創(chuàng)業(yè)公司，任正非是一位成功的CEO，但巨大成績的背后也慢慢積累很多問題，事實上，自2014年后，任正非不再針對華為接班人作出回應(yīng)，對華為人事任命這一終極決定的懸而不決，將直接影響到華為各部門，尤其是手機部門的最終發(fā)展。
而這些，恰好是余承東在過去的職業(yè)生涯中有頗多思考和總結(jié)的。他認為，華為手機的主要問題是管理問題，所謂文化、觀念都只是管理的工具。
對于如何在一家大公司中創(chuàng)新和改革，余承東有自己的方法論，他認為大公司的轉(zhuǎn)型是漫長的，同時，轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的是觀念。華為的思想、思路、習(xí)慣都需要改變，改變是最難的，尤其已經(jīng)形成長期習(xí)慣以后，但這個轉(zhuǎn)變一旦完成了，華為的爆發(fā)力將會非常強，他現(xiàn)在干的事情就是幫助華為轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)變習(xí)慣。
余承東的經(jīng)歷，濃縮了像華為這樣的一家傳統(tǒng)硬體公司，是如何抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的契機，進階換血，完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的故事，但在目標逐步進階的激烈競爭時代，華為未來的希望不在于有多少個余承東或者余承東的繼承者們，而在任正非是否已替華為建立起一支勇于內(nèi)部創(chuàng)新的強大團隊，并能將接力棒傳承給他們。
顯然，帶領(lǐng)一家公司走出摸索的漆黑，甚至最終走向成功，單靠一位明星企業(yè)家或是專業(yè)經(jīng)理人是無法完成這個使命，從這個角度來看，不知道華為是否已經(jīng)為下一個10年提前做好準備。
01月07日 18:14
