10月26日，小米發(fā)布會(huì )的第二天，《財經(jīng)》見(jiàn)到了雷軍。他們剛剛發(fā)布了一款“劃時(shí)代”的明星產(chǎn)品——小米MIX。
雷軍上一次接受《財經(jīng)》采訪(fǎng)是在2015年5月13日，當時(shí)小米已連續五個(gè)季度銷(xiāo)量蟬聯(lián)國內智能手機市場(chǎng)第一，他們剛剛發(fā)布小米Note，正要向中高端沖擊。而雷軍本人，則登上了《TIME》時(shí)代周刊，他被譽(yù)為“中國手機之王”（China’s Phone King）。17個(gè)月后的今天，根據調研公司CounterpointResearch發(fā)布的報告稱(chēng)，2016年第三季度，OPPO、VIVO成為國內智能手機市場(chǎng)前一、二名，小米第三季度市場(chǎng)份額為10.6%，位列第四。
在小米外部和小米內部之間，始終存在著(zhù)兩個(gè)小米。當你聽(tīng)多了外界對小米的評價(jià)，再和雷軍聊了聊，你可能覺(jué)得，你們談?wù)摰亩疾皇且患夜尽?/span>
在這家公司最輝煌的13、14年，人們對小米及其所代表的互聯(lián)網(wǎng)模式、互聯(lián)網(wǎng)思維狂熱地追捧，互聯(lián)網(wǎng)公司開(kāi)口必談互聯(lián)網(wǎng)思維，傳統公司開(kāi)始學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)思維包治百病。而在接下來(lái)的兩年中，隨著(zhù)OPPO、VIVO的崛起，那些把成本花在廣告、渠道上的傳統模式又被認為是更合理的模式，有人開(kāi)始歡呼傳統逆襲，有人認為雷軍所倡導的互聯(lián)網(wǎng)模式都是錯的，于是又開(kāi)始了一輪對小米的集體質(zhì)疑。
但雷軍始終有他自己的節奏、看法和規律。整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在經(jīng)歷低潮，小米也在經(jīng)歷高速增長(cháng)后的緩沖期，這也許本來(lái)就是小米模式的一部分，他反復說(shuō)，小米回到今天的位置，是正常的。“很好，降降溫，控制控制大家預期，挺好。”
在每一年對雷軍的采訪(fǎng)中，他都會(huì )說(shuō)，“其實(shí)外界并不了解小米，也并不了解小米模式，人們普遍真正看明白小米模式，可能需要15年。”——當然，這次也不例外。
以下是對話(huà)實(shí)錄，有刪減。你從中可以看到雷軍眼中的小米，和他眼中的世界。對于小米這家公司而言，盲目地高估和盲目地低估都是不理性的，對于雷軍這個(gè)人和他所代表的一整套思維體系，也是如此。
“我們得領(lǐng)先時(shí)代，做領(lǐng)先者很痛苦的。”
問(wèn)：小米MIX的發(fā)布是否意味著(zhù)小米需要一款革命性的產(chǎn)品來(lái)改變消費者對它的認識？就像當年的索尼？
雷軍：五年前，我們發(fā)布第一款小米手機時(shí)，當時(shí)的會(huì )場(chǎng)很小，只有800多人在現場(chǎng)，我作為主講人，在門(mén)口使勁擠也擠不進(jìn)去。我當時(shí)沒(méi)有想到小米手機可以引起那樣的轟動(dòng)。昨天發(fā)布會(huì )結束后，有人告訴我他和五年前我們發(fā)布第一款小米手機時(shí)感受到的震撼是一樣的。大家期望的小米回來(lái)了，那個(gè)能做出很酷產(chǎn)品的公司，很創(chuàng )新、很不一樣的小米回來(lái)了。
問(wèn)：小米MIX的良品率只有百分之五？
雷軍：正常我們要做到70%的良品率才量產(chǎn)，但MIX的良率不到百分之十。我們原來(lái)還準備了白色的版本，第一批四萬(wàn)臺手機，良品只有幾百臺。小米MIX陶瓷邊框連后蓋加陶瓷按鍵的全部成本是1000多元。
問(wèn)：為什么小米要發(fā)售一款良品率不足10%的產(chǎn)品？
雷軍：為了技術(shù)創(chuàng )新。技術(shù)創(chuàng )新最大的障礙是大家害怕失敗，為了成功大家都選擇了低風(fēng)險的方案。為什么現在手機高度同質(zhì)化？就是每個(gè)人都害怕失敗。
研發(fā)小米MIX的想法是去年年初提出來(lái)的，當時(shí)小米五周年，我們在想，未來(lái)五年我們要怎么干呢？我們得領(lǐng)先時(shí)代，做領(lǐng)先者很痛苦的。如果我們真的想做一家很酷的公司，我們需要提前投資。我在MIX這個(gè)項目上最大的貢獻就是幫團隊松綁，一上來(lái)我就告訴他們——不考慮量產(chǎn)、不考慮成本。只有下這個(gè)決心，你才有機會(huì )做。
我們開(kāi)始壓根沒(méi)準備量產(chǎn)，直到今年7月份，團隊告訴我大概4000塊錢(qián)能把這個(gè)手機做下來(lái)。我們才決定將產(chǎn)品上市。
問(wèn)：研發(fā)小米MIX共花了多少錢(qián)？
雷軍：幾千萬(wàn)肯定不止。
問(wèn)：小米MIX目前是賣(mài)一臺虧一臺？
雷軍：沒(méi)有沒(méi)有。我是還是按照成本來(lái)訂厚道的價(jià)格。
問(wèn)：這么一款產(chǎn)品，定這么低的價(jià)格，是因為不自信嗎？
雷軍：定高了是違背小米價(jià)值觀(guān)的。我們要做的是感動(dòng)人心的高品質(zhì)的產(chǎn)品，同時(shí)，價(jià)格厚道。我們不能因為這個(gè)產(chǎn)品超值就定價(jià)貴，下一個(gè)不超值就定便宜。我們一定要有信仰、有紀律。正是因為有紀律，才能贏(yíng)得鐵桿粉絲的信任，而鐵桿粉的本質(zhì)——就是買(mǎi)小米東西，根本不需要看價(jià)格。
問(wèn)：MIX是否會(huì )消耗小米本來(lái)就緊張的資源？
雷軍：小米MIX嚴格意義上來(lái)講也不是今天做的，MIX里最重要的產(chǎn)品比如不要聽(tīng)筒的傳聲系統是三年前就開(kāi)始做的，陶瓷也是前年開(kāi)始做的。這些技術(shù)都不是在MIX一個(gè)產(chǎn)品上成熟的。我們過(guò)去幾年研發(fā)了很多技術(shù)，如果沒(méi)有產(chǎn)品作載體，我們永遠不知道它能不能使用?；谶@幾點(diǎn)上，我們尋求突破。
問(wèn)：小米MIX的發(fā)布是否會(huì )影響小米主打的Note2的銷(xiāo)量？
雷軍：小米Note2實(shí)際上今年三月就準備發(fā)布，但因為柔性屏缺貨的原因，一直到現在才上。如果我們今年三月發(fā)小米Note2，那就是世界級產(chǎn)品。所以當時(shí)三星Note7出來(lái)時(shí)我們都傻了。壓力很大，很痛苦，因為產(chǎn)品撞車(chē)了。
問(wèn)：我聽(tīng)說(shuō)當時(shí)你親自到韓國三星總部去要屏幕。
雷軍：這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈不是你想解決就解決的了。手機行業(yè)經(jīng)過(guò)充分競爭之后，產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)領(lǐng)域都形成了近乎壟斷的巨頭，處理器、屏幕，很多領(lǐng)域都有世界級選手。你沒(méi)有大家配合做不出好產(chǎn)品，千萬(wàn)別低估了平臺廠(chǎng)商對整機廠(chǎng)商的影響。
問(wèn)：所以供應鏈帶來(lái)的風(fēng)險對于現在的小米而言依然是不可控的？
雷軍：如果是某些友商，他們不追求技術(shù)就沒(méi)風(fēng)險，而我們要做的就是冒風(fēng)險的事。
“只有失敗者才需要反思，我不需要。”
問(wèn)：今年是不是小米最困難的時(shí)候？
雷軍：小米真正遇到的問(wèn)題是前三年長(cháng)得太快了，透支了這兩年的成長(cháng)。我們的能力和我們在前三年取得的成績(jì)還不完全匹配。
問(wèn)：這兩天你一直說(shuō)要滿(mǎn)足粉絲對小米的期望，過(guò)去一段時(shí)間你會(huì )不會(huì )也感覺(jué)到粉絲對小米的失望？
雷軍：我們非常清楚，不僅是內部心態(tài)，包括粉絲心態(tài)，大家都有些腦袋發(fā)熱，都希望我們“超英趕美”，但這對于一家才成立六年的公司是不可能的。
問(wèn)：難道粉絲不應該這么期望嗎？難道粉絲應該期望小米第三第四？
雷軍：難道你不覺(jué)得蘋(píng)果粉絲也很失望嗎？他們失望很多年了，蘋(píng)果中國市場(chǎng)的銷(xiāo)量已經(jīng)下滑30%。即使對于蘋(píng)果，粉絲的預期都是越來(lái)越高。
上次有個(gè)媒體采訪(fǎng)我，把我氣夠嗆，他說(shuō)你們跌出前五了，我說(shuō)我們即使跌出前五也是世界前五。當然那個(gè)統計是否準確我先不說(shuō)，但世界第六也很牛啊。當然，排名第幾我并不在乎，我們在乎的是能不能拿出很酷的產(chǎn)品。
問(wèn)：小米從什么時(shí)候開(kāi)始不酷了？
雷軍：去年年初我們提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，小米五周年，大家對我們的期望值我們有點(diǎn)扛不住，有人覺(jué)得小米不夠酷了，不是我們真的不酷了，是大家對我們的期望值提高了。
問(wèn)：在你心里，一直覺(jué)得小米是一家很酷的公司？
雷軍：當然，我們做到今天，多少酷的東西。
問(wèn)：去年年初小米發(fā)生了什么？
雷軍：去年年初我們還在天天擔心產(chǎn)能不足，到去年五月份我們才解決了產(chǎn)能的問(wèn)題。我那個(gè)時(shí)候已經(jīng)感覺(jué)到了巨大的壓力——大家對我們的期望值太高了。
當時(shí)我們的增長(cháng)遇到了天花板，大家有各種各樣的情緒，之前從一個(gè)奇跡到又一個(gè)奇跡到又一個(gè)奇跡，習慣了成功，習慣了創(chuàng )造奇跡。當第一次我們沒(méi)有創(chuàng )造奇跡，大家覺(jué)得我們是不是出什么問(wèn)題了？其實(shí)小米回到今天的位置，是正常的。你瘋狂增長(cháng)了幾年之后一定要調整腳步，放慢速度。
小米只是一家五六年的小公司。大廈不是一天砌起來(lái)的，我們在每一個(gè)領(lǐng)域都需要夯實(shí)。該補的課一定要補的。
問(wèn)：增長(cháng)遇到天花板的原因是什么？
雷軍：前三年的過(guò)度成長(cháng)透支了這一兩年的成長(cháng)。電商又遇到了瓶頸，我們在太短時(shí)間完成了電商的攻城掠地。原來(lái)需要5年時(shí)間，兩三年就搞定了。同時(shí)，做線(xiàn)下的難度、復雜度，非常高。
問(wèn)：以戰略眼光聞名的雷軍，為什么沒(méi)有預見(jiàn)到小米這么快會(huì )出現增長(cháng)瓶頸？
雷軍：沒(méi)有，我真的沒(méi)有想到。我們成長(cháng)得太快了，我們在四到五年時(shí)間里創(chuàng )造了幾個(gè)世界紀錄，在人類(lèi)商業(yè)史上，我們是從創(chuàng )辦開(kāi)始最短時(shí)間突破10億美金的公司，最短時(shí)間突破100億美金營(yíng)收的公司，最短時(shí)間做到估值100億美金的公司，最短時(shí)間達到450億美金公司的公司。小米這么小的一家公司，去年我們怎么就上了《時(shí)代周刊》100位影響世界的人物。我都不敢相信你知道嗎？我怎么影響世界了？
問(wèn)：那是什么時(shí)候真正意識到小米增長(cháng)到了瓶頸？
雷軍：去年五六月。
問(wèn)：意識到了瓶頸之后為什么沒(méi)有下調銷(xiāo)售預期？去年小米一直說(shuō)要達到8000萬(wàn)臺。
雷軍：8000萬(wàn)也是大家誘導出來(lái)。我們成立以來(lái)就沒(méi)有KPI、沒(méi)有考核。
問(wèn)：看到增速下滑后，小米內部是否討論商量過(guò)對策？
雷軍：其實(shí)這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，我們原來(lái)只做電商，只做電商就只能做這么大規模。
問(wèn)：以戰略著(zhù)稱(chēng)的小米，過(guò)去兩年的戰略到底是什么？
雷軍：是補課。
我們聚焦核心業(yè)務(wù)、加大研發(fā)投入、吸引世界級人才，把盡可能多的資源放在產(chǎn)品上，我們做了一系列的調整，今年五月份開(kāi)始整個(gè)手機部都是我直接管?，F在我花在產(chǎn)品上時(shí)間更長(cháng)，我直接管，會(huì )使得公司上下的資源投入度、反應速度提升。在公司最關(guān)鍵的時(shí)候，反應速度是第一位的。
小米MIX誕生的背后事實(shí)上是我們這一兩年戰略調整的結果。
在這些調整背后是我們的幾個(gè)原則：1.調整心態(tài)，2.從市場(chǎng)和從同行去對標3.大膽創(chuàng )新。創(chuàng )新我還查過(guò)詞典呢，創(chuàng )新就是做別人沒(méi)有做過(guò)的事情，或者是做別人做過(guò)了沒(méi)有成功的事情。這兩類(lèi)事都不容易。
前五年我們是在不管不顧地跑，把我們的長(cháng)處發(fā)揮到極致。今天我們開(kāi)始強調木桶理論，要堵住那些漏水的短板。
問(wèn)：哪些短板漏水了？
雷軍：不方便講。反思對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)是很重要的優(yōu)點(diǎn)，但是反思對于企業(yè)的品牌殺傷力很重。只有失敗者才需要反思，成功者不需要。
“小米模式被用戶(hù)接受，可能需要15年時(shí)間。”
問(wèn)：2011年8月16日，小米第一款手機的發(fā)布會(huì )現場(chǎng)，你在臺上提了一個(gè)問(wèn)題：為什么蘋(píng)果一年發(fā)布一款產(chǎn)品，但是諾基亞和摩托羅拉一年需要發(fā)布好多款產(chǎn)品？你今天會(huì )如何回答？
答：我提這個(gè)問(wèn)題是五年前，在那個(gè)年代，小米十來(lái)個(gè)人七八條槍?zhuān)覀冎荒茏鲆豢??？墒钱攷變|人都在用小米手機時(shí)，我們很難用一款手機適應這么大范圍的人群。小米在手機行業(yè)已經(jīng)是型號很少的。傳統手機公司一年下來(lái)一百款，你都搞不清楚它有多少機型。
問(wèn)：小米同時(shí)在售的機型有11款，但OPPO可能只有幾款，小米是不是不夠專(zhuān)注？
雷軍：為什么在大家減少機型的時(shí)候我們卻在增加機型？核心是——當我們在電商上已經(jīng)占了非常高比例以后，我們遇到了成長(cháng)的天花板，我們需要做線(xiàn)下，需要為不同的渠道準備不同的產(chǎn)品。
OPPO只有線(xiàn)下，而且線(xiàn)下還只有自己的封閉渠道，所以它減少機型是對的，因為它是非常單一的渠道形式。這是OPPO向我們學(xué)習的結果，雖然從結果看反而我們的機型比他們多了，但核心在于，不管多和少都是你的業(yè)務(wù)需求。當我們原來(lái)單一業(yè)務(wù)的時(shí)候，一年就是兩三款?，F在要做多渠道測試，十一二款手機也不算多吧。
問(wèn)：小米是專(zhuān)注的提出者，現在你能不能定義下什么是專(zhuān)注？
雷軍：這是一個(gè)相對的問(wèn)題，關(guān)鍵取決于你擁有多少資源。
拿小米之家舉例，你去過(guò)小米之家嗎？跟百貨商店、超市比，小米之家是不是很專(zhuān)注？因為我們只有二三十種品類(lèi)。
我們?yōu)槭裁匆龀耸謾C之外的品類(lèi)？大家兩年才換一部手機、七年才換一部電視，我們的產(chǎn)品都是長(cháng)周期的，如果客戶(hù)兩年和我打一次交道、進(jìn)我店里一次，我們就沒(méi)有辦法維持客戶(hù)的忠誠度。這樣我們就會(huì )像華為的線(xiàn)下店一樣——一個(gè)人都沒(méi)有。在清河五彩城，華為在我們對面開(kāi)了一家店，這是找虐。
很多人都不了解小米。其實(shí)小米的核心商業(yè)模式是——首先小米是一家手機公司，另外小米是一個(gè)新零售公司。在“小米之家”這250平米的店里，我需要20個(gè)品類(lèi)，因為20個(gè)品類(lèi)可以維持一位忠實(shí)的小米粉絲每月來(lái)店里一趟。如果沒(méi)有這些品類(lèi)，小米的線(xiàn)下店就必須和華為、OPPO的線(xiàn)下店走一樣的路——1000元的產(chǎn)品成本，必須售價(jià)2500才能扛得住，這其實(shí)是渠道效率低的體現。
我在2010年創(chuàng )辦小米，使命就是想解決這個(gè)問(wèn)題。小米真正要做的是效率革命。極高效率的背后是什么？是客流量?？土髁勘澈笫鞘裁?？第一是品牌忠誠度，第二是足夠的轉換率。否則每個(gè)用戶(hù)的獲取成本會(huì )非常之高。而這些成本最終都會(huì )轉嫁到消費者身上。
如果沒(méi)有這些品類(lèi)，你是做不到的。說(shuō)實(shí)話(huà)，我很早前是蘋(píng)果的粉絲，但最近三年我不去了，因為我每個(gè)東西都買(mǎi)過(guò)了。
問(wèn)：那你去過(guò)OPPO或者VIVO的店嗎？
雷軍：一家沒(méi)去過(guò)。我看過(guò)照片，幾乎沒(méi)有人。我們也去三線(xiàn)城市開(kāi)了一家店，那個(gè)街上有20家店，只有一家小米，其他家絕大多數都是OPPO和vivo。但我們一家店的客流量等于剩下所有店的總和。
問(wèn)：OPPO、VIVO店里如果沒(méi)人，他們怎么能賣(mài)到全國第一？
雷軍：我覺(jué)得他們非常非常成功，你想象一下史玉柱是怎么賣(mài)保健品的，你想一想大家是怎么賣(mài)保險的？如果它有高毛利，1000塊錢(qián)東西賣(mài)2500的時(shí)候，它給1500來(lái)賣(mài)這個(gè)東西你們試試。你去OPPO店問(wèn)促銷(xiāo)員你想買(mǎi)小米，你知道他怎么回答的？
問(wèn)：他怎么回答的？
雷軍：我就不告訴你了。
我們談專(zhuān)注，如果從品類(lèi)上，你看到的小米不專(zhuān)注。如果是從效率革命、開(kāi)店的角度上，小米非常專(zhuān)注。如果你把小米科技理解成無(wú)印良品，我們比它專(zhuān)注太多了。
做好產(chǎn)品核心的問(wèn)題是效率，我們本來(lái)效率就不高，OPPO、VIVO的出現把效率拉得更低，雇傭100萬(wàn)人去忽悠，核心是利用信息不對稱(chēng)。如果渠道效率越來(lái)越低，現在1000元成本的產(chǎn)品賣(mài)2500元，未來(lái)就只能投700、800，東西越來(lái)越差，只不過(guò)把外表做得還是很好。
小米和OPPO是兩個(gè)流派，他們今天的成功不表示這是未來(lái)，小米的做法才是王道。但小米模式被用戶(hù)接受，可能需要15年時(shí)間。
問(wèn)：OPPO、VIVO的渠道利潤是每一臺手機100多塊？
雷軍：是一千塊，從省代開(kāi)始。到店內的促銷(xiāo)員可能有一兩百塊，促銷(xiāo)員還有底薪，所以玩命忽悠，一個(gè)月只要賣(mài)30臺，可以拿到三四千、四五千的提成，再加3000塊底薪。
問(wèn)：看似比記者賺得還多。
雷軍：所以建議你去OPPO做促銷(xiāo)員。
“小米有十個(gè)面，你們只看到了小米的一面。”
問(wèn)：現在工作多長(cháng)時(shí)間？
雷軍：我現在直接管手機業(yè)務(wù)，工作時(shí)間很長(cháng)，每天十幾個(gè)小時(shí)肯定有。
問(wèn)：創(chuàng )業(yè)二十幾年，為什么還那么拼命？
雷軍：我想做一個(gè)與眾不同的人。
問(wèn)：最艱難的時(shí)候有沒(méi)有想過(guò)把公司賣(mài)掉？
雷軍：這個(gè)公司才干了5年時(shí)間。
問(wèn)：最近有文章稱(chēng)小米的估值從450億美元跌落40億美元，你看了這篇文章嗎？
雷軍：那篇文章是友商制作的，友商公關(guān)還真是挺強大的。我兩年前拿到450億估值，股東看的是哪一天你能交出30億美金的利潤。
問(wèn)：過(guò)去一段時(shí)間外界評論說(shuō)小米跌落神壇，你怎么看？
雷軍：不是特別介意。我說(shuō)過(guò)一句傳播很廣的話(huà)——風(fēng)口上的豬。很多人總是相信自己的眼光而不是市場(chǎng)力量，其實(shí)在市場(chǎng)面前，機會(huì )比能力更重要。
人們說(shuō)我登上神壇，你們覺(jué)得我是風(fēng)口，其實(shí)我是豬。我從1989年干到今年，你覺(jué)得我是第一次創(chuàng )業(yè)嗎？如果第一次創(chuàng )業(yè)，保證十輛超級跑車(chē)都買(mǎi)了。但是我沒(méi)有橫著(zhù)走，我肯定沒(méi)有自我膨脹，一個(gè)干了27年的人，大家覺(jué)得很成功，其實(shí)我不算很成功。
我是豬，我們躺著(zhù)地板上，你愛(ài)怎么說(shuō)就怎么說(shuō)。
問(wèn)：Counterpoint今天發(fā)布報告說(shuō)，今年第三季度，OPPO和VIVO超越華為和小米成為中國智能手機前二名。你如何看待今天小米在市場(chǎng)中的位置？
雷軍：你看的報告有可能是線(xiàn)下的統計報告。我從第一天就說(shuō)了，我們不在乎銷(xiāo)量。我們在乎的是小米核心粉絲對我們的忠誠度。不是量越多越好，而是合適就好。MIX的發(fā)布說(shuō)明了，大家需要一個(gè)很酷的小米，而不是一個(gè)第一名的小米。
問(wèn)：你對小米當下處境如何判斷？
雷軍：很好，降降溫，控制控制大家預期，挺好。
問(wèn)：小米何時(shí)回到當時(shí)位置？
雷軍：是回到當時(shí)影響力，不是當時(shí)的銷(xiāo)量。有了影響力、有了粉絲的忠誠度。銷(xiāo)量和利潤都是隨之而來(lái)的。
問(wèn)：今年年初初你提出要調整心態(tài)，到今天為止，心態(tài)調整好了嗎？
雷軍：公司今天有9100人，調整心態(tài)不是很容易。我的心態(tài)，高層、全員員工的心態(tài)，都需要調整。
問(wèn)：你現在所看到的缺陷是不是比過(guò)去多？
雷軍：我們今年取得的業(yè)績(jì)在很多戰場(chǎng)里都很不得了。比如我們在印度現在是市場(chǎng)前三，未來(lái)三四年目標是市場(chǎng)第一。我們在很多領(lǐng)域取得了很多進(jìn)步。
小米有十個(gè)面，你只看到了小米的一面，你看到的困難只是小米的一個(gè)面，但小米在剩下九個(gè)面中都獲得了令人震驚的成功。你說(shuō)小米今天很艱難，但事實(shí)上，我們的狀態(tài)遠超你的想像。
問(wèn)：你說(shuō)小米MIX發(fā)布后大家期望的小米回來(lái)了，你期望的小米回來(lái)了嗎？
雷軍：發(fā)布會(huì )后我請小米所有的早期員工一起吃了個(gè)飯。我說(shuō)，不管外界怎么看我們，我們今年肯定比去年強大，比前年強大，比大前年強大。
01月07日 18:14
